Sustainable Innovation Strategies

[Josep M. Lozano]

 

Este es el título de un excelente estudio que acaban de publicar Marc Vilanova y Pax Dettoni en el marco del Instituto de Innovación Social. Como el texto está disponible, no tiene sentido que yo ahora pretenda hacer ningún tipo de resumen. Pero sí quiero enfatizar algunos de los aspectos que ponen de relieve, porque considero que son representativos una orientación que hay que conocer y reconocer y, sobre todo, porque es una orientación que contribuye a diferenciar y delimitar planteamientos empresariales y modelos de empresa.

Lo que me resulta más interesante es que se pone de manifiesto que para algunas empresas el vínculo sostenibilidad-innovación es un vínculo sustantivo, nuclear, estructurador. No se trata ya de aplicarlo al desarrollo de determinados productos y servicios, sino que se trata de la forma de gestionar la compañía como tal, del modelo de negocio. Se puede objetar (los mismos autores hacen esta consideración) que el hecho de haber estudiado a fondo sólo dos empresas (Danone e Interface) hace que los rasgos que han identificado requieran aún más investigación para poder ser confirmados. De acuerdo. Pero a mí me interesa exactamente lo contrario: poner de manifiesto que estos rasgos son posibles, que hay empresas que son exitosas -en el sentido convencional del término- precisamente sobre porque se estructuran sobre la base del vínculo entre sostenibilidad e innovación. Y los autores identifican en estas empresas 10 características comunes que lo hacen posible.

No las mencionaré, porque podrías tener la tentación de dar el libro por leído. Pero me parece que algunas de las cosas que plantean hoy deberían ser especialmente objeto de debate y/o reflexión. Resulta significativo, por ejemplo, que hayan escogido el término sostenibilidad, aunque de hecho funcione como sinónimo de RSE o ciudadanía. Y resulta significativo porque, aunque comparten un enfoque global, las dos empresas elegidas muestran acentos diferentes: Danone acentúa más las dimensiones sociales y Interface las ambientales. Pero, sea cual sea el nombre, lo que marca la diferencia es que de lo que hablan no es de gestionar impactos (sean sociales, sean ambientales) sino de convertir la sostenibilidad en una dimensión transversal a la compañía. Y que la clave para hacerlo posible y viable sea la innovación. La innovación no entendida como una exclusiva de un departamento sino como una práctica social, como una cierta manera de hacer, de funcionar y de gestionar. La innovación, por tanto, no se sitúa (o no se reduce) lo que hace un área de la empresa sino que radica en la forma de gestionar la red de relaciones de la empresa. Todas sus relaciones.

Y esto conecta con otro punto nuclear. Estas empresas son competitivas, muy competitivas. Saben que deben ser competitivas. Y quieren serlo, sin tapujos. No nos engañemos: durante demasiado tiempo, aunque no se haya formulado explícitamente así, el discurso de la sostenibilidad y de la RSE ha dejado en segundo término el discurso de la competitividad. Y, hasta cierto punto, ha dejado la defensa de la competitividad, la eficacia y eficiencia en manos de los adversarios de la sostenibilidad i la RSE. Gravísimo, colosal error. Por eso es tan relevante que estas empresas muestren que hablar de sostenibilidad e innovación es hablar de competitividad. Incluso -o especialmente- en circunstancias en las que los objetivos que se proponen parecen contradictorios. Y, por tanto, nada de repetir aquel viejo tópico que dice que en el largo plazo son más viables: también lo quieren ser en el corto; o, dicho de otro modo, innovación y sostenibilidad son para tenerlas en cuenta en una perspectiva que combina el largo plazo con el corto plazo. Pero, además, innovación y sostenibilidad no sólo son dos caras de una misma moneda, sino que son valoradas y buscadas sistemáticamente por sí mismas. Es decir: no son un medio para obtener otra cosa, sea reputación, legitimidad o gestión de riesgos. Son la manera de hacer propia de la empresa, que, por consiguiente, afecta a todo el catálogo de productos y servicios que, por tanto, no queda reducido a un limitado número de productos y servicios calificados de "verdes", "sostenibles", "sociales" o con cualquier otro embellecedor.

Finalmente, hay un aspecto que resulta a la vez convencional y diferenciador. Porque hoy resulta convencional -si no directamente aburrido- hablar de la importancia de los valores en la forma de gestionar. Pero en este caso resulta significativo constatar que, en resumidas cuentas, si esta manera de gestionar genera vincuación y compromiso con la empresa lo hace con la empresa como tal, y no sólo con la sostenibilidad y la innovación. En otras palabras: que la empresa esté comprometida con la sostenibilidad y la innovación (lo que incluye, dicho sea de paso, la transparencia y no esconder errores) hace que el vínculo que se genera no se reduzca a la plausibilidad de los mencionados valores, sino que lo es con la misma empresa que los hace suyos. Lo que nos lleva a una consideración que quizá ahora los autores no pueden responder, pero que tarde o temprano requiere respuesta, porque es verdaderamente sustantiva: ambas empresas han tenido en algún momento fundacional y por un periodo dilatado de tiempo, auténticos líderes visionarios; ¿hasta qué punto esto es una condición que, a la vez, limita la probabilidad y la posibilidad de la existencia de empresas con este perfil?

En cualquier caso, es importante que la respuesta a esta pregunta no nos haga perder de vista los tres componentes que los autores encuentran en el núcleo de estas dos empresas, en lo que llaman su identidad: autenticidad (el compromiso con la sostenibilidad y la innovación no es cosmético); una mezcla de optimismo y confianza en que esta manera de hacer permite dar respuesta, a la vez, a retos empresariales y sociales; y la convicción de que la sostenibilidad no es sólo una cuestión ética o de expectativas sociales: es una cuestión de competitividad.

Con líderes visionarios o sin ellos, sería bueno no perder de vista la relevancia de estos tres componentes.

www.josepmlozano.cat