A vueltas con lo de siempre: el futuro

[Josep M. Lozano]

 

Estaba yo en una de esas reuniones internacionales en las que se trata -con métodos que a veces confunden el ser activos con ser entretenidos- de explorar qué debería configurar una organización del futuro que dé cuenta del cambio de era en el que estamos inmersos. Como sólo podíamos decir tres cosas y ya lo había oído todo sobre RSE, sostenibilidad, tecnologías etc. se me ocurrió señalar otro tipo de componentes. Ahí van.

En primer lugar, escuchar. Aprender a escuchar y saber escuchar. Siempre que hablamos de diálogo nos imaginamos a mucha gente hablando (y, por supuesto, quien habla de diálogo suele hacerlo desde la expectativa de que le hagan caso). Pues a mí me parece que en lugar de organizar más y más diálogos multistakeholder lo que habría que hacer es organizar escuchas multistakeholeder, uno de cuyos objetivos debería ser facilitar que cada uno ha entendido bien los planteamientos, razones y presupuestos de los demás. Escuchar, claro està, no es solo hacer encuestas ni focus groups. Las encuestas no reflejan lo que piensan los encuestados sino lo que le interesa al encuestador: ayudan a entender mejor qué piensa y qué le preocupa al que hace las preguntas que al que las contesta. Yo hablé de escuchar como ascesis; es decir, como entrenamiento, como autodisciplina y como depuración. En otras palabras, no escuchar tanto desde el propio interés y los propios objetivos (que es lo mismo que escuchar desde el pasado y desde lo que ya somos), sino aprender a escuchar sin estar prisionero de ellos y dispuestos a escuchar –y a entender- desde dónde habla el otro. No se trata, pues, de un escuchar pasivo, sino activo, involucrado y comprometido, tratando de sintonizar con lo que a menudo emerge escondido tras las palabras. Y por supuesto, necesitamos también organizaciones que no impidan que nos escuchemos a nosotros mismos. Porque hay veces que la condición para poder emitir la voz de la empresa es que cada uno de sus miembros acalle y amordace su propia voz interior

En segundo lugar, redefinir qué entendemos por éxito y no creer esto se resuelve añadiendo indicadores. Estamos manejando problemas sociales y organizativos emergentes con ideas, valores y actitudes del pasado. Lo que solemos hacer es añadirles más y más componentes (y, de paso, complicarlo todo más). Pero el núcleo sigue invariable. Y, claro está, a la hora de la verdad apostamos por el núcleo (o continuamos prisioneros de él). En el discurso sobre lo que entendemos por éxito empresarial u organizativo solemos pintar con nuevas palabras viejas estructuras mentales. Por eso tantas veces nos dejamos arrastrar por las novedades: para no tener que innovar. La profusión en el uso de modas lingüísticas es la mejor coartada para no tener que pensar ni percibir lo que emerge. Porque no es lo mismo saber lo que alguien dice que saber de qué habla. Y a veces la profusión en el uso de novedades lingüísticas es la mejor manera de encubrir que se sigue hablando de lo mismo. Les puse un ejemplo: venía yo el día anterior de participar en una clase muy interesante a la que me invitó un colega de una universidad Nueva York. La asignatura se titulaba Developing the Sustainability Mindset, y ya me sedujo el título, por dónde se ponía el acento. En el diálogo que se suscitó, un estudiante que había presentado una experiencia profesional muy interesante dijo que valoraba mucho que en una escuela negocios hubiera asignaturas como ésta, y no solo asignaturas business oriented (como finanzas y marketing, dijo). Entonces pedí la palabra para comentar que, en mi opinión, ese era precisamente el tipo de cuestiones sobre las que había que trabajar y pensar: que el supuesto de fondo dominante era que ser business oriented no incluía la sostenibilidad (que a lo sumo se añadía posteriormente); y que la sostenibilidad no se había planteado a fondo qué significaba -en clave de sostenibilidad- ser business oriented, y que muy a menudo solo se había incrustado en la mentalidad convencional. Podemos tener nuevos indicadores con la vieja mentalidad. Por eso hay que repensar qué entendemos por éxito (o al menos debería hacerlo toda empresa y todo profesional), porque lo que no esté desde el principio en el núcleo, ya no lo estará nunca. Y ese será el precio que pagaremos si pensamos los nuevos problemas desde los parámetros que funcionaron en la época anterior.

Y, en tercer lugar, desarrollar una conciencia de propósito. Hay que trabajar con propósito, y no solo con objetivos. Un propósito que esté vinculado al desarrollo de la conciencia, y que genere un porqué que tenga sentido y sea creíble. Hablando con muchas personas que han llevado a cabo un proceso de reorientación profesional he escuchado la misma frase: ahora gano mucho menos dinero, pero lo que hago tiene valor y sentido. Recuerdo que en una de mis clases en el EMBA estábamos compartiendo reflexiones a partir de una pregunta simple: describe al peor jefe hayas tenido en tu itinerario profesional. Ante la sorpresa de unos cuantos uno de los participantes dijo: el peor jefe que he tenido era un tipo que era el que mejores resultados obtenía para la empresa. Entrar a fondo en esta respuesta requeriría un espacio excesivo, y lo que pretendía era solo poner de manifiesto que tener una conciencia de propósito (y un propósito con conciencia) y tener objetivos no son lo mismo, y sobre todo que solo se viven como contrapuestos o mutuamente excluyentes en la vieja mentalidad.

Claro que sin propósito y sin conciencia es muy difícil tener una idea de lo que es el éxito que no sea estrecha, pobre i raquítica, y aún más escuchar a nadie que no sea un clon de uno mismo.

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@JosepMLozano