La función directiva en la RSE

[Josep M. Lozano]

 

Creo que hemos hablado demasiado de los departamentos y los responsables de RSE, y poco de la función directiva. ¿Por qué lo digo? Porque sin lo segundo ni se entiende ni se ubica bien lo primero. Cuando digo "función directiva" me refiero a que debe formar parte –de manera creíble- de quienes tienen la responsabilidad de dirección de la organización. De todos. Es una visión, una mentalidad, un enfoque. La RSE presupone una comprensión de conjunto de la empresa, de su propósito y de su actividad. No se reduce a un conjunto definido de actividades. Solo desde esta perspectiva se puede entender que, por supuesto, exista una persona o un departamento responsable de la RSE. Porque la clave no reside en su existencia, sino en el enfoque que hace que exista.

Esta es la razón por la que, tanto internamente como externamente, hay que acabar con una aproximación binaria a la RSE. Una aproximación de sí o no, de si una empresa és o no es socialmente responsable. En este sentido, los indicadores y check ist –necesarios, imprescindibles- nos pueden haber jugado una mala pasada. Porque han reforzado la mentalidad cumple / no cumple. Y hay que tener un enfoque mucho más gradual, mucho más orientado a procesos. Mucho más atenta a la direccionalidad, que no es lo mismo que un avance mecánicamente lineal. Por eso la RSE es función directiva antes que cargo directivo: porque lo que la sustenta es una visión de conjunto de la empresa, de sus avances y retrocesos, de sus dificultades y de sus capacidades, de sus prácticas y de sus relaciones. En otras palabras, hay que acabar con ciertas comprensiones de la RSE que se presentan como autosuficientes, com si estuvieran al margen de todo contexto organizativo.

No existe una RSE fuera de contexto. Por supuesto, hay que tener en cuenta las formulaciones acreditadas y los marcos de referencia existentes. Pero al final hay que darles cuerpo en función de la cultura y la estrategia de cada empresa. Y del sector y del país en el que opera. Por eso creo que, más allá de los necesarios debates académicos y políticos, el planteamiento de la RSE debe desembocar en cada realidad empresarial. Esto debería ayudar a resolver el manido debate sobre denominaciones: que sea aquel que resulte más significativo y movilizador para la identidad de cada empresa, y no el que decidan los expertos o los consultores.

Desde este marco, creo que cabe entender la contribución del responsable de RSE com una especie de còctel, resultado de combinar cuatro elementos en proporción adecuada a la empresa de la que se trate. El primero es ser facilitador (o consultor interno): debe ser percibido como alguien que ayuda a mejorar la calidad del trabajo y de los procesos de la empresa, de acuerdo con el propósito y los valores compartidos. El segundo es ser conector: entre personas y departamentos, entre la empresa y sus stakeholders, entre la realidad ya consolidada y el futuro que emerge. El tercero es ser ejemplificador: debe personificar de manera creíble el discurso del que es portador, y vincularlo a ejemplos y maneras de proceder (internos y externos) que le permitan mostrar lo que es posible y no solo anunciar lo que debería ser posible. Y, finalmente, catalizador: no es quien protagoniza ni realiza los cambios, sino quien es capaz de dar recursos que permitan procesos de transformación a partir de elementos ya existentes. Porque de lo que no se trata es de introducir algunas novedades en el discurso o en la actividad empresarial para que, en sustancia, pueda seguir igual, tanto en lo que se refiere a sus operaciones como a sus aspiraciones. Por eso, aunque la RSE solo puede ser algo eminentemente práctico, no se reduce a un muestrario de buenas prácticas. Porque la buenas prácticas, en contra de lo que se cree, viajan mal. En RSE se puede aprender, pero no se puede copiar.

Lo anterior tiene un doble reverso, una cara oculta, no siempre fácil de manejar. El primero es lo que podríamos denominar la falacia de los stakeholders. Hemos insistido tanto en la importancia de la relación con los stakeholders, que al final parece que sean ellos los que deban definir la RSE de la empresa. Por supuesto: cada vez está más claro que aquella empresa que no tenga una estrategia de RSE elaborada desde dentro, se la elaborarán desde fuera. Pero la falacia de los stakeholders consiste en que si una empresa define la RSE desde los stakeholders y no desde su propósito lo que ocurrirá es que la persona responsable de la RSE solo podrá ocuparse del stakeholder que no esté asignado. Y como inversores, trabajadores, proveedores, clientes, etc., ya tienen un responsable asignado antes de crear el departamento de RSE, cuando éste se cree solo le quedarán disponibles... las organizaciones sociales y hacer memorias de sostenibilidad. Y de ahí a confundir la RSE con acción social y comunicación solo hay un paso, que se da con extraordinaria facilidad. Entre otras razones porque siempre hay gente dispuesta a darlo.

El segundo reverso es que las personas y los equipos de RSE pueden experimentar a veces una extraña sensación de soledad. Porque lo importante no es lo que hacen (pese a que hacen muchas cosas) sino lo que consiguen que se haga. Que hagan otros. De ahí que internamente deban soportar a menudo la irónica y cruel pregunta: y tú, exactamente, ¿a qué te dedicas? Y, externamente, a veces deben soportar que cuando un stakeholder le quiere dar un bofetada a la empresa, se la da en la cara del responsable de RSE, que encima entonces debe aguantar la frase complementaria de la pregunta anterior: a ver si lo arreglas. Y ésto solo tiene arreglo si volvemos a lo que planteaba al principio: que la RSE sea verdaderamente función directiva y no simplemente un cargo directivo.

Y requiere, además, otra cosa. Algo que siempre he constatado como muy arraigado en muchos responsables y equipos de RSE y de lo que, quizás por pudor, se habla poco: un compromiso íntimo con lo que la RSE es y significa. Incluso en aquellas personas que quizás han llegado al departamento por otros derroteros y, ¿por qué no decirlo?, por exclusión de otros itinerarios, al final en todas ellas se produce una mutación en la que la RSE se convierte en una convicción que le permite integrar íntimamente sus valores personales, profesionales y organizativos. ¿Cual es el riesgo de que se hable poco de de este compromiso? Pues que, aunque es vital para poder sobrevivir a ciertas tensiones, se cuide poco y se comparta poco.

Quizás este sea uno de los nuevos retos de la RSE: empezar a normalizar el reconocimiento de que no existe un vida profesional sana ni una cultura organizativa viable si en ella no se explicitan y se comparten algo más que los objetivos y los intereses, sino que también tiene su espacio explicitar y compartir el propósito, el sentido y la contribución de lo que se hace... caso de que existan, claro está.

Pero sin propósito, sentido y una contribución que vaya más allá de la supervivencia cotidiana, ¿podemos hablar de RSE?

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@JosepMLozano