Resumen de los primeros Desayunos Empresariales ÉTNOR: "Generar un clima ético para la gestión de personas en la empresa"

[Fundación ÉTNOR]

La Fundación ÉTNOR ha puesto en marcha un nuevo formato de desayunos empresariales con los que pretende sacar a la luz cuestiones del día a día a las que las empresas se enfrentan en diferentes áreas de gestión y  sobre las que hacer una lectura ética puede ayudar a encontrar mejores enfoques. En ÉTNOR siempre hemos buscado espacios para hacer reflexiones conjuntas con la empresa que inspiren y sirvan para una mejor toma de decisiones, incorporando un criterio ético y los desayunos queremos que sean un lugar de encuentro más cercano que los que ya tenemos en la actualidad.

Los primeros desayunos han tenido lugar en la Confederación Empresarial Valenciana, una entidad que, tal y como resaltaba el presidente de la misma, Salvador Navarro, “apoyará cualquier iniciativa que venga de la Fundación ÉTNOR, porque la ética es un elemento fundamental y la CEV, como agente social en la sociedad valenciana, tiene que apoyar estas actividades. Tenemos que trabajar de manera entrelazada y apoyarnos mutuamente para generar esa cultura ética en la sociedad, porque generar ese clima ético no es sólo una cuestión de la empresa, sino de toda la sociedad”.

 

A estos dos primeros Desayunos Empresariales ÉTNOR acudieron gerentes y directivos de Mercadona, KPMG, DHL, Grefusa, ONCE, Consum, Fevecta, la Confederación de Cooperativas de la Comunitat Valenciana, IBM, Dacsa, Grupo Royo, Consulting CAC, Importaco, Viajar y Estudiar, Rosatres Inversions, Nunsys, Sanlucar Fruit, Inmerco y algunos profesionales independientes, con el objetivo de debatir en torno a la necesidad de generar un clima ético para la gestión de personas en la empresa.

 

Nadie discute la importancia de las personas en las organizaciones, la necesidad de unos trabajadores, que sean capaces de gestionar unos cambios en la sociedad cada vez más rápidos. Pero para sacar lo mejor del talento de esas personas las cuestiones motivacionales, emocionales y éticas son fundamentales. Bajo esta perspectiva, las dos cuestiones clave que se plantearon en los desayunos fueron: ¿Generan las empresas ese clima ético? ¿Confían los trabajadores en sus empresas? Estos son algunos de los aspectos fundamentales sobre los que se reflexionó en las dos sesiones del desayuno:

 

Confianza y transparencia

La confianza predispone a las personas a cooperar, a abrirse al cambio, a generar innovación, a transferir el saber. Es, como dice el Catedrático de Ética de la Universitat Jaume I de Castellón y patrono de ÉTNOR, Domingo García-Marzá, un “recurso moral”, que no se agota, sino que cuanto más se usa más tienes”. Pero la confianza se genera, se inspira, no se puede obligar a nadie a confiar en ti.

 

En el desayuno se resaltaba que “si no hay autoridad y coherencia la organización no cree en los que la dirigen”. También se apuntó a “una crisis de liderazgo” patente en las organizaciones debido a que en las empresas se ha promocionado a las personas más por la relación personal con ellos que por su valía. “No hemos sabido identificar a la gente por la valía y promocionarla por ello. La dirección puede transmitir una ética, pero si el equipo directivo no vale se produce esa crisis de valores por la que la gente no confía”.

 

Relacionada con la confianza se destacó la transparencia, “de la que se habla menos pero que está íntimamente relacionada con la generación de confianza. “Falta mucha transparencia en las empresas”, se reconocía, “pues tanto los problemas como las satisfacciones no se transmiten ni interna ni externamente. Ante los problemas, si se intentaran resolver a través del diálogo se podrían salvar muchos conflictos actuales. Algo tan básico como que los directivos visiten a los trabajadores, que el empleado se sienta partícipe de esa empresa. Que tenga sentido ir a trabajar, aumentaría el rendimiento y atraería el talento”. “Incluso ocultamos cierta información que es accesible en internet y la gente conoce por otros cauces. Es fundamental no enterarse por agentes externos de la marcha de la empresa”.

 

Al final, de lo que estamos hablando es de cultura. “El mundo ha cambiado y muchos empresarios todavía no han cambiado esta cultura”. En el desayuno se puso como ejemplo el caso de Alemania, donde a los trabajadores se les hace partícipes de las decisiones. “En España la visión de “el amo”, tiene que ir cambiando. Esperemos que el relevo generacional vaya cambiando esta cultura hacia unas empresas más transparentes y comunicativas”, pues “cuando hay comunicación entre el empresario y el trabajador estos se han sentido miembros de un mismo proyecto y han tomado decisiones que afectan a todos de una manera compartida”. “El problema es que eso no se enseña en ninguna escuela, es muy difícil cambiar esa cultura”.

Algún participante del desayuno apuntó “dos tipos de confianza”: la que tienen los trabajadores en que la empresa va a funcionar y la confianza de sentirse parte de la empresa. “Un trabajador puede confiar en que la empresa va a ir bien, pero no sentirse parte de la misma. Hay que poner en marcha las conductas que generen esa confianza y ese sentirse parte de la organización”.

 

“Hay que mantener llena “la cuenta corriente de confianza”: si todo lo que prometes a la gente lo incumples la cuenta corriente se vacía y después volver a generar ese “capital” es muy difícil. Hay que cumplir con lo dicho, con las expectativas generadas”.

 

También se apuntó en uno de los desayunos la importancia de tener en cuenta estos y otros valores “en la propia selección de las personas, que las personas seleccionadas ya integren esos valores” va a ser la clave para que en la empresa se genere esa cultura.

 

En definitiva, “la transparencia requiere de un ejercicio de humildad personal, ya que requiere estar dispuesto a escuchar cosas que quizá no nos guste oír”.

 

Aprender de los errores

En relación con estos problemas culturales también se habló de la falta de cultura del error: “no nos han educado a admitir que también nos equivocamos. No nos gusta que nos corrijan. No tenemos cultura del error. No nos han enseñado a tener que rectificar”.

 

Hay “miedo a hacer el ridículo por parte de los directivos y a mostrar debilidad, a mostrar que se han equivocado y que pueden rectificar y cambiar. Necesitamos psicólogos para verbalizar los errores. Tener incluso un “comité de errores” es importante para saber qué no tienes que hacer”, añadía otro de los participantes.

 

“Tenemos que aprender que todos somos seres morales y tenemos que dar cuentas de lo que hacemos. Aunque la empresa sea mía, privada, tengo que dar cuentas, ser responsable de mis actos, porque la sociedad me legitima para operar”. “Pídele cuentas a un jefe”.  “¿Las personas se van de las empresas o se van de sus jefes? Cuando alguien se va es que ha fracasado el jefe”.

 

El cómo es importante

Ante decisiones importantes y complejas como un despido o una reducción salarial, el cómo es tan importante como el qué. En el desayuno se puso como ejemplo el caso de los despidos de Radio Televisión Valenciana, que se hicieron por correo electrónico. “Si eso lo hubiera hecho un empresario los sindicatos se les hubieran echado encima”.  “La ética tiene que estar igual para la empresa privada que para la pública”.

Es también fundamental hacer partícipes a los trabajadores de la marcha de la empresa en los buenos y en los malos momentos. No se puede hacer en el último momento. Las claves para que salga bien y sea lo menos doloroso y traumático posible es la información y la transparencia en todo momento. Que la gente conozca el contexto y se genere ese clima de confianza absoluta. “Es el paso que le falta dar al empresario. Si no compartes, ni para lo bueno ni para lo malo esas son las consecuencias. Le falta dar ese paso de transparencia. Compartir cuando las cosas van bien y cuando las cosas van mal”.

Una de las empresas asistentes puso el ejemplo de la práctica en su empresa de la filosofía de “puertas abiertas”, que se traduce en que cuando cualquier empleado ve algo que no le gusta puede llamar a cualquier puerta de cualquier persona, cualquier directivo, y exponerlo. “Y muchas veces se ha dado la razón al empleado”. “Es necesario poner en marcha estos mecanismos y otros sistemas necesarios para que esa transparencia sea posible”.

“Si cerramos las puertas a la comunicación y a la transparencia cerramos las puertas de cualquier clima ético. La comunicación es básica”. “El clima de terror es el semillero de la corrupción”, afirmó uno de los participantes.

 

 

Reducción de salarios

En el debate también surgió la cuestión de que “algo no estamos haciendo bien cuando en España machacamos al empleado con el salario y en los países nórdicos no lo están tocando y son más competitivos”.

También se destacó que con los Expedientes de Regulación de Empleo –ERE- se está optando por despedir a los más jóvenes, porque sale más barato, y no se está valorando de nuevo la valía de cada persona. “Estamos faltando al respeto de las personas. Porque es su medio de vida, de eso comen y consumen. Atacar los salarios es atacar unos de los principios éticos que es la retribución y la compensación por un trabajo bien hecho”.

En el desayuno también se puso como ejemplo el caso de Ford durante el Crash del 29, que triplicó el salario de la gente de base, que suponían el 90% de los que consumen. Siguiendo este ejemplo de Ford otras grandes empresas lo hicieron también y así se consiguió reactivar el consumo. “Algo estamos haciendo mal hoy cuando vamos en la dirección contraria”.

 

Y en las pyme

“En las pyme la ética depende mucho del amo, del “fill de amo” o el encargado”. Tiene mucho más que ver la impronta de quien dirige. Pero también es mucho más fácil llevarla adelante por la cercanía del equipo, porque el impacto en la sociedad es inminente, pero se hace de una manera más natural que ni siquiera se sabe. El problema es que no se pone en valor. La dificultad de las pyme es que empiecen a informar, pero no el hacerlo. Hacerlo ya lo hacen”.

 

A la empresa le conviene la ética

“Hay que cambiar el discurso. Usamos mucho el hemos de, debemos, y esto ya no vale. Ese discurso te lleva a cuestionar la legitimidad de la fuente de ese mandato. Hay que empezar a hablar de “conviene”. El conviene es argumentable, explicable y comprensible. El deber ser es menos consistente que el conviene”.

“Deberíamos llegar en la empresa a hacer las cosas por hábito, interiorizarlo de tal manera que actuáramos igual que actuamos en la familia, no de una manera instrumental, sino de una manera habitual “porque nos sale”.

 

Algunas claves del éxito

Para terminar, se apuntaron algunas claves para el éxito en la gestión de personas, además de la TRANSPARENCIA ya citada:

 

REGLAS DEL JUEGO CLARAS: “Ya se ha superado que la dirección de personas es una cuestión sólo del director de RRHH. El director manda sobre los procesos, pero los procesos los llevan personas. Y ahí es clave tener claras cuales son las reglas del juego”.

 

RESPONSABILIDAD: “A la gente hay que darle responsabilidad. Que la gente pueda marcarse sus propios objetivos. La empresa que haya ido a sus trabajadores y haya compartido con ellos sus problemas y las alternativas para superarlos seguro que ha salido mucho mejor de la crisis”.

 

CREDIBILIDAD: “La gente tiene que confiar en que las decisiones que estoy tomando son éticas. Hoy hay una bajada muy grande en la credibilidad de las organizaciones porque el comportamiento en general no ha sido bueno”.

“La Credibilidad se pierde cuando la distancia entre el deber ser y el ser es grande. El puente entre ambas es la conveniencia, me conviene acercar el ser al deber ser. Convertir en conducta unos principios”.

 

COHESIÓN: en la empresa entre todos los niveles, a lo que no favorecen las diferencias salariales.

 

SEGURIDAD: “¿Cómo se puede conseguir cohesión con contratos temporales de una semana?”

 

PARTICIPACIÓN- SENTIRSE PARTE: “El derecho laboral califica de “ajenidad” y “dependencia” a los trabajadores, pero luego para que la cosa funcione hace falta integración, compartir, cohesión. Está ya mal de base”. También en este sentido se hizo referencia a los trabajadores que vienen de Empresas de Trabajo Temporal, a los que se les trata de manera diferente, incluso en ocasiones se ha llegado a plantear “diferenciarlos” con una gorra.  “¿Pero no son de la misma empresa? Es difícil hablar de cohesión cuando se hace todo lo posible para que esta gente no se sienta parte de la empresa”.

 

TOLERANCIA 0 Y COHERENCIA: “Política de tolerancia 0 con las cosas que no se pueden tolerar, porque en el momento que aceptas algo que no se puede aceptar es muy difícil mantener la coherencia”.

 

SERVIR DE EJEMPLO: La dirección tiene que dar ejemplo. No puedes exigir de tus colaboradores un comportamiento que tú no cumples.

 

SER PERSISTENTE/LARGO PLAZO: “Cuando uno quiere generar una cultura en la organización ética el esfuerzo es tremendo, las tentaciones a abandonar te asaltan todos los días. Por ejemplo, la participación es muy complicada, es más fácil el ordeno y mando. Hay que ser persistentes en ese esfuerzo”.

 

COMUNICACIÓN: “Hay que saber comunicar cuando las cosas van bien y mal. Pero hay que empezar a contar las cosas cuando las cosas van bien, porque si no cuando van mal no te creen. No se puede empezar a ser transparente en los malos tiempos”.

 

“Los comités son muy importantes para generar ese clima de comunicación. Y el liderazgo. Y la agilidad a la hora de comunicar, es importante saber quién depende de ti, quiénes son tus colaboradores y transmitir toda la información necesaria”.

“Hoy no informamos porque no queremos. Tenemos todos los canales necesarios para ello”.

 

TRANSFERENCIA A LAS PYMES: las empresas grandes tienen que transmitir estos valores y exigirlos a las pymes para hacerlo extensivo.

 

Propuestas

Como propuestas concretas de los desayunos para trabajar en el futuro salieron dos:

1. Realizar unas jornadas sobre “La transparencia con el equipo en las pyme”.
2. Realizar un Manual de Buenas Prácticas que recoja todos estos ejemplos para crecer de manera sostenible generando un clima ético, aprender de estos ejemplos y poder usarlo en otras empresas.

 

Conclusiones del encuentro:

Los asistentes valoraron muy positivamente este tipo de encuentros, que “evitan la soledad del manager. Salir de los despachos y compartir es muy productivo, llevarse ideas nuevas”.

Los participantes también destacaron la importancia de poder hacer tangible lo hablado en los desayunos, “recoger lo que se haya trabajado y generar algo más allá de las ideas que hayan surgido aquí”.

Por último, destacaron que sería interesante tratar bajo este formato temas todavía más concretos, o trabajar por sectores, tipos de empresas, tamaños, y/o problemas concretos como, por ejemplo, las herramientas de comunicación, el relevo generacional, etc.

“Son necesarios este tipo de actividades porque cuando no se habla de algo parece que no existe. Hay que hablar de estos temas, visibilizar la ética y estos problemas cotidianos de la empresa. Salgo de aquí con esa vitamina que a veces hace falta para poder continuar”, concluyó uno de los participantes.