Del liderazgo como expresión de la pereza

[Josep M. Lozano]

En su libro Leadership. A Very Short Introduction, Keith Grint, después de dar vueltas a diversas formulaciones, propone una definición de líder que, por su simplicidad, más de uno puede considerar una trivialidad: un líder es alguien que tiene seguidores.

Es una trivialidad? No me lo parece, en absoluto. Frente a las habituales aproximaciones normativas o grandilocuentes, que corren a hablarnos de visiones, proyectos, influencias, valores, impactos y transformaciones, quizá es bueno empezar por una entrada mucho más a ras de suelo, que nos obliga a mirar a la realidad y a esforzarnos para entenderla: si no hay seguidores no hay liderazgo. O, dicho de otro modo, no hay líder si no lo sigue nadie. Esto, de entrada, me parece que ya nos obliga a asumir dos cosas: entender el liderazgo es comprender una relación, y entender el liderazgo requiere comprender bien que hacen (y cómo son) tanto los líderes como los seguidores. Y una tercera, no menos importante: entender el liderazgo es atender a una realidad social, no tragarse una bibliografía. Lo que significa que debemos comprender también la realidad social en la que ocurre el liderazgo, y no considerarla una simple aplicación, concreción o ejemplificación de qualquier teoría del liderazgo que nos tenga atontados. A partir de aquí hablemos tanto como nos apetezca de visiones, proyectos, influencias, valores, impactos y transformaciones, pero no perdamos de vista la realidad: las relaciones que se establecen en un determinado contexto social. Porque la primacía la tiene la realidad, no la teoría o la concepción del liderazgo que queramos exponer o imponer. Y aquí emerge por primera vez la pregunta: ¿no serán muchas de las demandas de liderazgo poca cosa más que la expresión de la pereza de comprometerse con su propia realidad por parte de quien(es) hace(n) la demanda?

Porque, si volvemos al libro de de Grint, nos hace caer en la cuenta de un par de cosas muy curiosas y nada banales: hay una extraña coincidencia entre las teorías o modelos de liderazgo que se han ido elaborando y la realidad sociopolítica, por un lado, y las teorías del management, por otra. Así, por ejemplo, en la industrialización pensar el liderazgo se asociaba a la teoría del Gran Hombre (no había grandes mujeres, al parecer), en la Gran Depresión y en tiempos de los fascismo el tema era el liderazgo carismático y los rasgos los líderes, o en los contextos actuales de incertidumbre el tema es el liderazgo distribuido o la identidad y los valores. Y, por ejemplo, en la época del apogeo de las culturas corporativas en el management el tema era el liderazgo transformacional, o cuando se trata de la gestión de organizaciones complejas y de las relaciones interorganizativas, el tema son las competencias. Se non è vero, è ben trovato. Claro que el mismo Grint no es demasiado optimista al respecto, y no me resisto a reproducir su conclusión. Finally, it might well be that there is no pattern at all, just an accumulation of historical detritus strewn around by academics and consultants hoping, at most, to make sense of a senseless shape or, at least, to make a living from constructing patterns to sell. It may be that the history of leadership is just one damned thing after another, but it could be worse: it could be the same damn thing over and over again. Quizás no es necesario compartir esta apreciación, pero conviene no olvidarla. Entre otras razones porque, si fuera verdad que se da esta correspondencia entre las teorías o los modelos de liderazgo y el entorno socio-político y empresarial donde se generan, tal vez podríamos considerar que la pregunta por el liderazgo es, en rigor, posterior a las preguntas sobre qué organización o qué país queremos construir, y sobre cuáles son los retos y problemas que tenemos planteados. Es decir, la pregunta primaria es qué queremos y qué vemos. Y la exigencia es la de contestar diciendo la verdad (al menos, diciéndonosla a nosotros mismos, caso que nos dé vergüenza o miedo decirla públicamente o si, directamente, no nos interesa decirla). Y aquí emerge por segunda vez la pregunta: ¿no serán muchas de las demandas de liderazgo más que la expresión de la pereza de analizar los retos y problemas de la propia realidad, de la pereza de exponerse a formular qué horizonte vemos para nuestra organización y/o nuestro país, o de la pereza de decidir qué contribución concreta puede hacer cada uno al respecto según sus posibilidades? Porque analizar, exponerse y contribuir pide esfuerzo y tiempo, y pide hacerse vulnerable y reconocer los propios límites. Y decir que falta liderazgo o que alguien debería liderar sólo requiere hablar.

Llegado a este punto, sólo quiero añadir que, personalmente, sintonizo mucho con la comprensión del liderazgo que propone la Society for Organizational Learning. No tiene nada que ver con la muy descriptiva de Grint (que, repito, conviene no menospreciar), y no sé si -estrictamente hablando- es una definición de liderazgo. Pero me da igual. Porque me parece que va al núcleo del problema, o, al menos, al núcleo de lo que a mí me interesa. Dicen en SOL: leadership concerns the capacity of a human community to shape its destiny and to bring forth realities aligned with its deepest aspirations. Al fin y al cabo, no se tratará, en resumidas cuentas, precisamente de eso? Porque llegados a este punto ya no se trata prioritariamente de saber qué es el liderazgo, sino de saber a qué remite. Y aquí nos encontramos con la tercera y más fundamental pereza: no serán muchas apelaciones a la necesidad de liderazgo más que la expresión de nuestra pereza para asumir decididamente nuestro destino en nuestras manos, y de nuestra pereza de conectar con nuestras aspiraciones con un mínimo de autenticidad?

No tengo nada contra el liderazgo, al contrario. El liderazgo es muy importante, y necesario. Ahora bien, cuidado con que hablar de liderazgo (o reclamarlo) no sea otra cosa que una elegante explicitación de nuestra pereza vital.

www.josepmlozano.cat